你是否积极主动(Proactivity)?

转自cnblogs的"高效能人士的七个习惯"，如下图所示（数字标注部分）:



注：第七个习惯有些书中译为"不断更新(sharpen saw)", 而本文图中被译为均衡发展．

　因为目前只看了第一个习惯，即“Proactivity”书中被译"积极主动"．下面是定义:

　　Proactivity(积极主动):　经过审慎思考，依据自己的价值观，作为行为的原动力．

　　采取主动，人必须为自己负责．个人行为取决本身，而非外在环境; 理智可以战胜感情；
人有能力也有责任创建有利的外在环境．因为这是人类的天性，如若不然，那就表示一个人
在有意无意间选择受制于人．

　　书中对消极被动（受制于人），积极主动两种截然不同的习惯做了如下图解：

　　

　



　　另外因为以前看到余世维先生的"如何成为一个成功的职业经理人"的视频, 发现里面的
内容有些是与书中的内容是相通的，所以特意谈一下心得体会．

　　下面首先是余世维先生关于企业组织结构的两种类型的说明:

　　大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，
就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资
源或奖赏，而浪费时间和精力:


　　
　　
　　成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（process focused），
而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、
加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样:



　
　　在第二张图中，强调水平方向的箭头，其实就是他在讲座中所强调的“水平沟通”，而
这种行为本身就是管理学上的所说的"衔接断层", 这对于成功求变的公司很重要．

　而水平沟通其实就是团队中的合作性的重要体现，而实现合作性的前提就是自主性（个
人认为就是Proactivity）.所以最终说到根本上来，Proactivity（积极主动）才是团队的根
基．

　　而团队三个条件（余世维讲座中提到）：

　　自主性：当领导不在公司时，手下员工自动自发的做事，公司照常运作．
　　思考性：团队里面的每个人都要主动去想方法．点子，方案可以来自下属，而不全是来
　　　　　　自于领导．
　　合做性：不仅能自动自发做事，还要大家一起也能协同工作（七种习惯中强调的互赖）．
　

　　如果做到上面三个条件就是团队(Team)，做不到就是一群（Group）男人和女人.
　　
　　当然有的领导就喜欢说废话，过来干涉了正常的工作流程，强加自己的主观意见（不管
是非对错），打击员工的自主性，思考性和合做性．余世维先生给这类经理人的建议就是(摘
自美国管理文摘):

　　作者经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考，计划，辅导员工，分配任务，签署文
件以外，什么都不作．

=============================================================

　因为在书文积极主动（Proactivity）的做出反映是要经过审慎思考，依据自己的价值观，
作为行为的原动力．他们与感情用事，陷溺于环境而无法自拔的人截然不同．
　　
　　另外主动积极不表示对外来刺激无动于衷，他们对外界的物质，精神与社会刺激仍会有
所反应，只是如何反应完全掌握在自己手中（依自己价值观作出反映）．

　　这里所说的价值观可能会是健康向上的，也有可能是危害个人甚至社会的，比如达　赖，
李　洪志等人的价值观．尽管他们都是在"积极主动"的进行着自己的"事业"．

　当然书中也对人生中的重要价值作了下列分类：
　　1.经验价值(the experiential value),　来自遭遇．
　　2.创造价值(thd creative value),　出自个人独创．
　　3.态度价值(the attitudinalvalue),　即面临困境，如患绝症时的反应（此为最高境界）．

　　
　　另外在人生中所遇到的三大类问题，书中做了相应说明如下:

　　根据自主程序的高低，人生的问题可分为三类：

　　个人可直接控制（与本身行为有关）：解决之道在于改变习惯，这里他们绝对做得到的;

　　个人可间接控制（与他人行为有关）：有赖改进发挥影响力的方法加以解决;

　　无法控制（已成过去或客观环境使然）：
　 我们的责任就是改变嘴角的线条，以微笑，真诚平各的态度，接纳这些问题．纵使有
　再多不满，也要学着泰然处之，如此才不至于让问题制服了我们;

　当然书中还有一些名言，在这里作一下摘录：

　　　除非你同意，任何人都不能伤害你．　　------小罗斯福（Eleanor Roosevelt）

　　若非拱手让人，任何人无法剥夺我们的自尊 ------圣雄甘地（Gandhi）