优秀课件笔记之招聘中的焦点问题透视
2008-03-21 12:12
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招聘中的焦点问题透视
一
金锁能配上好钥匙吗
越是宝贵的东西越难辨别,人才资源也是
如此。
1
优秀就一定是合适的吗?
2
人才招聘得越多越好吗?
3
吸引人才的要素到底是什么?
招聘人才如同金锁配钥匙,检验钥匙是否合
适不仅要有理念,更要有科学方法
二
招聘也要营销吗?
企
业:苦苦寻觅,难遇良才
求职者:奔走与各个求职场所,却难找到中意的企
业,
“
对面无缘相见
”
到底为何?
追
问:市场管理?
求职者?
招聘营销?
1.
“
策划
”
招聘广告
2.
“
策划
”
招聘职场
3.
“
策划
”
招聘面试
4.
“
策划
”
试用期
三
招聘与企业文化如何匹配?
(一)企业文化对招聘的影响
企业招聘和企业文化之间有一种密不可分、
相互联系、相互影响、和相互制约的关系
1.
企业文化不同,招聘的对象不同
2.
企业文化不同,招聘的方式和途径不同
3.
企业文化不同,招聘的策略组合不同
在招聘之前应作出的策略决定:
1.
招聘员工的人数;
2.
要涉足的劳动力市场;
3.
应采用的雇佣方式;
4.
所需员工的知识、技能、能力、精力;
5.
招聘中法律因素的影响;
6.
是否需要委托代理机构;
7.
职务空缺的信息如何传递;
8.
招聘工作的力度等
企业文化按行业的分类
高风险,反馈慢(攻坚文化) 高风险,反馈快(强人文化)
石油、航空
仔细权衡、周密策划、深思熟
虑、有远大志向
广告、影视、出版
坚强、乐观、进取心强
低风险,反馈慢(过程文化)
低风险,反馈快(拼命干,尽
情玩文化)
银行、保险、公共事业
注意过程个细节、遵纪守时、
谨慎周到、稳定保守
房地产、批发、餐饮
服务周到
企业文化的不同,直接导致企业采用不同招聘
策略:
1.
高风险、反馈慢的企业:石油、航空
2.
高风险、反馈快的企业:广告、影视、出版
3.
低风险、反馈慢的企业
:
银行、保险、公共事业
4.
低风险、反馈快的企业:房地产、批发、餐饮
(二)企业文化对招聘的匹配
1.
招聘对企业文化的形式举足轻重
2.
招聘对企业文化的持续发展意义重大
3.
招聘对企业文化的扩散至关重要
(
1
)向内扩散:企业文化向内部员工的扩散
(
2
)向外扩散:企业文化向社会的扩散
第四章
人员招聘与录用
招聘是组织吸引应聘者,并从中选拔、
录用组织所需的
HR
的过程
第一节
招聘与录用概述
一
.
招聘与录用的政策及原则
(一)人员录用之前应确定的政策
1.
确定组织需要选聘多少人员;
2.
确定是内部选拔还是外部选拔,二者结
合的话,各占多大比例合适
?
3.
确定组织需要具备何种知识、技能与行
业经验的人员;
4.
应广泛传递有关职务空缺的信息;
5.
确定招聘的力度。
(二)招聘原则
1.
因事择人
应严格按组织的
HR
计划招聘人员。招聘
计划应建立在严格的工作分析和
HR
计划基
础上;
2.
公开
公开指公开招聘信息和招聘方法,
便于监督;
3.
平等竞争
对应聘者一视同仁,通过考核竞争
选拔人才;
4.
用人所长
应本着
“
人尽其才
”
、
“
事得其人
”
、
“
量才使用
”
的原则,客观看待应聘者
短处,用人长处;
5.
选聘条件适度
实际操作中,既要能够招聘得到理想
的员工,又要考虑招聘成本,提高招聘
效率;
6.
注重人员潜力
招聘中,并不是所有岗位都要讲求行业
经验,一味压缩或省去培训成本,更应注
重人员潜力和可塑性。有时
“
拿来就用
”
的人并非最好的人。
二
招聘程序
在招聘程序中,
HR
计划和职务(岗位)
说明书是招聘的依据。
HR
计划决定了招聘
的时间、人数和岗位;而职务说明书则明
确了对招聘人员的要求,招聘计划建立在
二者基础之上。
招聘程序如下图所示:
招聘计划
●时间
●岗位
●人数
●任职资格
人力资源
计划说明
书
录用
●作出决策
●发出通知
选拔
●初步筛选
●笔试
●面试
●其他测试
评价
●程序
●技能
●效率
招募
●了解市场
●发布信息
●接受申请
确定合理招聘程序的具体工作:
1.
设置工作岗位
a.
明确这项工作需要什么(
技能、知识、经验)
b.
起草工作说明书
2.
进行工作描述
a.
工作名称
b.
工作的目标
c.
员工如何报到及向谁报到
d.
主要任务责任
注:工作描述要能达到使广大员工明确他
们应该做什么的目的
3.
确定要招聘谁,制定工作人员应具备的
基本工作能力
a.
经验
b.
健康
c.
学位
d.
能力
e.
性格
4.
确定能够吸引合适人员的基本方法
a.
确定所做的是在一个较大的范围内选聘
人才;
b.
确定好招聘广告篇幅的大小,防止由于
过小而失去一定吸引力,也要防止过大
而把潜在应聘者吓跑;
c.
选择好招聘的媒体;
5.
确定出有效的招聘广告,广告中至少要
包括以下内容:
a.
你是什么样的企业(单位);
b.
你是做什么的;
c.
招聘职位与工作内容;
d.
招聘人员的具体条件;
e.
薪酬与工作时间。
6.
准备好即将开始的面试
a.
了解有关申请人员;
b.
记下要问的主要问题及相关主要信息;
c.
认真思考申请人可能要问到的问题;
d.
如果遇到的申请人在某些方面比较薄弱,
但同时又有一定的可塑性,不妨可考虑
在以后提供必要的培训来改进其不足。
并在面试时将这个想法透露给应聘人员,
以增强他的自信心。
e.
考虑一些灵活性的问题以吸引优秀的应
聘人员
7.
确定选聘方法
a.
准备各种心理测验问题;
b.
准备现场演讲的主题;
c.
准备让应聘者扮演企业工作人员处理问题的
考试内容,以检查应聘者解决具体问题的能
力;
d.
准备实际问题,以使应聘人员来解决这些实
际问题,从而分析他们解决问题的能力;
e.
准备一个或几个具体问题,向应聘人员提
出,让他们回答以了解他们的分析思路
8.
招聘完成后,回顾招聘过程中存在的不足,
修改招聘程序,正式确定招聘流程,以备将
来使用。
三
招聘途径
组织招聘的目标,应是能够吸引尽可能
多的人来应聘。所以招聘的途径将影响应
聘人数和质量。但招聘途径不外乎两种:
即外部招聘和内部招聘,二者有利有弊。
利弊如图所示:
内部招聘外部招聘
优
点
①
了解全面,准确性高;
②
可鼓舞士气,激励员工进取;
③
应聘者可更快适应工作;
④
使组织培训投资得到回报;
⑤
选择费用低。
①
人员来源广,选择余地大,有利于
招到一流人才;
②
新雇员能带来新方法、新思想;
③
当内部有多人竞争难以作出决策
时,向外部招聘可在一定程度上平
息或缓和内部竞争者间的矛盾;
④
人才现成,节省培训投资。
缺
点
①
来源局限于企业内部,水平有限;
②
容易造成“近亲繁殖”;
③
可能会因操作不公或员工心理
原因造成内部矛盾。
①
不了解企业情况,进入角色慢;
②
对应聘者了解少,可能招错人;
③
内部员工得不到机会,积极性可
能受影响。
(一)内部招聘方法
1.
内部招聘的人员来源:
组织内公开招募:面向组织内的全体人员
内部提拔
横向调动
面向组织内的部分人员
岗位轮换
2.
内部招聘的方法
(
1
)利用组织内
HR
信息系统(人事档案
资料)搜寻候选人;
(
2
)发布招聘广告,组织内公开招聘;
(
3
)由管理层指定
(二)外部招聘的方法
1.
发布广告
关键:媒体选择和广告设计
2.
通过中介公司
人才交流中心
职业介绍所
劳动服务中心
猎头公司(
Head Hunter
):
获取高级人才
3.
上门招聘
如:到各类学校、人才交流会现场等
4.
推荐
通过组织内的员工、客户、合作伙伴等
推荐人选
尤其是员工转介员工的办法,可节省招
聘费用,可靠度较高
5.
网上招聘
第二节
人员选拔与测评
人员选拔主要根据以下两类信息:
•
知识
技能
能力
•
人格
兴趣
偏好
人事测评是指测评者采用科学方法。收
集被测评者在主要活动领域中的表征信息,
对某一素质测评目标系作出价值判断的过程
一
测评方法
1.
申请表
这是人员选聘初始阶段的筛选工具。主
要用于收集有关求职者背景和现在情况的信
息,以评价求职者是否满足最起码的工作要
求。
申请表基本内容:
(
1
)应聘者现在和过去的工作经历;
(
2
)受教育情况;
(
3
)培训情况;
(
4
)能力特长;
(
5
)职业兴趣。
申请表个人简历
优
点
直截了当
结构完整
限制不必要的内容
易于评估
开放式,有助创新
允许申请人强调他认为重要的内容
允许申请人点缀自己
费用较低
缺
点
封闭式,限制创造性
制定和分发成本较高
申请人可能会略去某些重要内容
可以过度包装
难以评估
申请表与求职简历的利弊比较如下:
2.
笔试
笔试主要用于测试应聘者的知识和能
力,也可测试应聘者性格、兴趣等要素。
知识、能力的检测包括两个层次:
(
1
)一般知识和能力
社会文化知识
智商
语言理解能力
数字才能
推理能力
记忆力等
(
2
)专业知识和能力
业务知识
管理(能力)
人际关系能力
观察力等
3.
工作模拟
主要用于模拟实际工作情景,通过使应
聘者参与,而对其作出评价(该法也可以
说是一种工作角色的扮演)。
该法设计成本较高。
常有以下具体方法:
(
1
)公文筐测法;
(
2
)无首领小组讨论法;
(
3
)商业游戏(参与案例)
4.
评价中心
该法最早用于军队挑选军官或间谍人员
后用于企业或其他组织
评价中心是由
n
种工作模拟方法组合而
成,利用现场测试或演练,由评估人员观
察应聘者的具体行为,并给予评分。该法
实质上是
“
一揽子
”
测评方法,适用于复
杂的属性和能力测试。通常由评审员集体
对某个受试者作出评价。
对不同的(管理)技能采用不同的方法:
(
1
)经营管理技巧:文件筐测试法
(
2
)人际关系技巧:无首领小组讨论法
(
3
)智力状况:笔试法
(
4
)工作恒心:文件筐法、无首领小组讨论、
商业游戏均可
(
5
)工作动机:想象能力测验、面试、模拟
(
6
)职业发展方向:想象能力测验、面试、性
格考查
(
7
)依赖他人的程度:想象能力测验法
5.
面试
最常用、必不可少的测评方法
(
1
)面试分类
按面试的结构化程度分:
a.
结构化面试
面试前设计好问题和有关细节(问题清
单),按问题清单面试。
适用范围:一般员工和一般管理人员
①
b.
非结构化面试,也称漫谈式
主试人与应试人随意交谈,这实际是一种高
级面谈,以便从多方面了解应试者。
适应范围:招聘高级管理人员或其他高端人才
根据对面试的控制方式分:
a.
一对一面试与多对一面试
前者是一个考官面试一个应聘者;
后者是多个考官面试一个应聘者。
②
b.
多轮(连续)面试与一次性面试
多轮面试:通常先让人事部门面试,再
由用人部门面试,最后由高层管理面试
一次性面试:由面试小组主持,小组中
的成员来自各方面
c.
计算机面试与人工面试
(
2
)面试规范
为提高面试的有效性,减少主观性,应
建立面试的专门制度,使面试规范化。
应注意:
以工作分析确定工作要求;
根据工作分析结果设计面试问题;
编制面试评价表,主试人按评价表的具
体项目评价一个应聘者
②
①
③
主试者应经过培训,能客观评价;
保持轻松的面试氛围。
(
3
)面试技巧
主试者不要提带本人倾向性的问题;
尽可能提与应试者过去行为有关的问题;
提出问题应让应试者用其言行实例来回
答;
避免提引导性问题。
④
⑤
④
①
②
③
(
4
)影响面试的因素
第一影响或首回效应;
对比效应;
晕轮效应;
负面效应;
面试者缺乏工作的相关知识;
非言语行为的影响。
①
②
③
④
⑤
⑥
6.
心理测验
指在控制的情境下,向应试者提供一组
标准化的刺激,以所引起的反应作为代表
行为的样本,从而对个人的行为作出评价。
心理测验的内容:
成就测验:鉴定实际能力的高低,可笔
试或现场操作;
①
性向测验:性向指个人的潜在能力,而
不是实际能力;检测应试者可能的发展
前景或可能具有的能量;
智力测验:检测应试者的思维能力、学
习能力、适应环境能力;
人格测验:检测应试者生理特质、气质、
能力、动机、兴趣、价值观、社会态度等
②
③
④
7.
体检
委托医院作应聘者身体状况检查;
8.
背景调查
通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。
对关键岗位和重要岗位的员工应作背景调查。
二
测评方法的使用
前面提到的
8
种方法均可用于选拔潜在
员工,具体使用哪些测评方法应权衡岗位
特点、相关信息、时间、招聘费用等因素。
而不同方法的结合使用,效果更佳,同时
也可节省费用。
常用结合模式:
1.
多级障碍式
每一种测试方法都具淘汰性,应聘者在
每种测试中都要达到一定水平(名次),
才能入选。即
“
过五关,斩六将
”
式
2.
补偿式
不同测试的成绩可以互为补充,最后根
据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用
决策
3.
结合式
有些测试为淘汰性,有些可互为补偿。
通常应聘者通过淘汰性测试后,才能参加
补偿式测试。
三
测评的信度和效度
测评方法的效度和信度直接影响录用决策。
1.
信度
指测试结果的可靠性或一致性。即一次
又一次的测试都能得出同样的结果,或不
产生错误,或产生同样错误。
重测信度或称稳定性系数
即用同一种测试方法对一组应聘者在
两个不同时间进行测试的结果的一致性。
复本信度或称等值性系数
指用两个测验复本(功能相同但题目内
容不同)来测验同一群体,被试人在这
两个测验上得分的相关性。复本信度的高
低反映了这两个测验复本在内容上的等值
性程度。
①
②
内部一致性信度
反映同一测试内部不同题目的测试结
果是否具有一致性。
评分者信度
指不同评分者对同样对象进行评定时
的一致性。
③
④
2.
效度:即有效性或精确性
内容效度
即测试方法能真正测出想测内容的程度
效标关联效度
或标准相关有效性
指选择工具能否根据重要标信准确预测
工作表现,或根据测试标准得到的测试
分数与根据实际工作标准得到的标准分
数之间的关系。
①
②
构想效度
指测验能够测量到理论上的构想或特质的
程度。
注:构想主要指抽象的、假设性的概念或
特质,如:智力、创造力、言语流畅性等
构想效度所关心的是:测验是否能正确反
映理论构想特性。
③
四
招聘实际工作中应注意的问题
(一)招聘中易出现的几个惯性错误
1.
单纯的依赖面试来评价应聘者,而面试所
得信息的准确率有时不足
50%
;
2.
总以成功员工作为参照物来进行比较,其
实人与人是不同的,优势上的差异也很
大;
3.
单纯评价应聘人员个性方面而忽视对职业
技能方面的评价。实际上技能经验或职业
知识已被证明在现代社会中越来越重要;
4.
忽略应聘者过去的工作经历,但工作经历
是应聘者快速开展工作的关键基础;
5.
不注重研究已有岗位中过去工作者的失败
原因,而这对招聘合适的新员工很有益处。
(二)灵活把握选聘标准
1.
要坚持严格选拔的选聘标准。如能力、品
质、思维以及时间观等因素都是考察的范
围;
2.
要不断寻找不同领域中最优秀的人才,并
想办法把他们招聘过来;
3.
要确定适合自己选聘人才的重要前提条件。
下面几个通用条件可供参考:
a.
敬业精神
b.
专业能力
与学习能力
c.
反应能力
d.
个人品质
e.
交流能力
f.
团队精神
g.
环境适应能力
h.
自我了解的程度
i.
健康的体质
4
.
确定用科学的方法招聘员工。不论是间
接选拔还是直接选拔,都应当注意选拔
的方法要有科学性;
5.
要确定招聘的思路,即以适用为原则,
要客观的看待文化程度这一问题,企业
要有唯才是举的魄力。有时文化程度过
高不见得就适用,知识与能力之间需要
过渡和实践;
6.
要建立通过考评来识别所招聘人才的标
准。
(三)招聘管理人员需重点考虑的问题
1.
个人素质
a.
精力旺盛,行动敏捷;
b.
学习能力、判断能力、思维能力与专注力;
c.
责任心、自知之明与忠诚度;
d.
专业知识;
e.
管理经验;
f.
从事管理工作的欲望。
2.
管理能力
a.
技术能力;
b.
组织、
协调能力;
c.
计划
能力与认识能力;
d.
鼓励
与表率能力。
3.
现有管理人员的储备和开发
a.
外部招聘;
b.
内部
提升
(告诉管理人员有被提升的可能性)
(四)招聘员工需要注意的几个问题
1.
简历只能起到大致了解应聘者的目的,
简历代表不了应聘者;
2.
客观地看待学历问题,有时工作经历要
比单纯的学历更为实用;
3.
认真考虑应聘者的个性问题,要联系个
性特征与岗位间的关系,以最大限度地
发挥应聘者的潜力;
4.
有必要让应聘者更多的了解招聘企业或单
位,因为招聘是一个双向选择的过程招,聘者
也需要营销;
5.
为了全面的把握应聘者,应提供必要条件给
予他们更多的表现机会;
6.
要注意自身的面试形象,因为面试者形象代
表了企业或单位形象;
7.
面试安排要周到,诸如适合双方的时间与地
点。
案例分析:
KU
公司招聘面试管理分析
1.
KU
公司始终能招聘到理想的员工,这要
得益于其多年来在面试管理方面做的不懈
努力。在
KU
公司,只有具备以下条件的人
才能作为考官去面试应聘者:
a.
给应聘者留下亲切的印象并争取能够很
快地与应聘者进行轻松交流;
b.
公正的对待每一位应聘者;
c.
对企业各方面情况都要有所了解;
d.
有彻底了解应聘者的方方面面情况的耐
心。
2.
KU
公司也很重视怎样才能从面试中获得
尽可能多的有关应聘者的资料。在
KU
公
司的面试进程中,下面的这些资料是考
官必须要获得的:
a.
有关应聘者个人能力的资料,如:组织
能力、交流能力、与决策能力等等;
b.
有关
应聘者忠诚度的资料;
3.
KU
公司对面试前的一些细节工作也做了
很明确的规定,比如,要确定面试的种
类(初试、复试与面试的环节);确定
面试地点与时间,准备面试表格;确定
面试过程中可能要用到的一些技巧,如:
发问、倾听或必要的沉默等;确定面试时
必须要问到的一些问题,如家庭、个性、
教育、工作经验、个人抱负等。
本章复习思考题:
1.
简述人员招聘的一般程序。
2.
内部招聘和外部招聘各有何利弊?如何
综合运用两种招聘途径?
3.
简述人员招聘的主要原则。
4.
人员招聘的主要技术方法有哪些?
5.
什么是测评的信度和效度?
谈谈你单位人员招聘中的经验和教训。
一
金锁能配上好钥匙吗
越是宝贵的东西越难辨别,人才资源也是
如此。
1
优秀就一定是合适的吗?
2
人才招聘得越多越好吗?
3
吸引人才的要素到底是什么?
招聘人才如同金锁配钥匙,检验钥匙是否合
适不仅要有理念,更要有科学方法
二
招聘也要营销吗?
企
业:苦苦寻觅,难遇良才
求职者:奔走与各个求职场所,却难找到中意的企
业,
“
对面无缘相见
”
到底为何?
追
问:市场管理?
求职者?
招聘营销?
1.
“
策划
”
招聘广告
2.
“
策划
”
招聘职场
3.
“
策划
”
招聘面试
4.
“
策划
”
试用期
三
招聘与企业文化如何匹配?
(一)企业文化对招聘的影响
企业招聘和企业文化之间有一种密不可分、
相互联系、相互影响、和相互制约的关系
1.
企业文化不同,招聘的对象不同
2.
企业文化不同,招聘的方式和途径不同
3.
企业文化不同,招聘的策略组合不同
在招聘之前应作出的策略决定:
1.
招聘员工的人数;
2.
要涉足的劳动力市场;
3.
应采用的雇佣方式;
4.
所需员工的知识、技能、能力、精力;
5.
招聘中法律因素的影响;
6.
是否需要委托代理机构;
7.
职务空缺的信息如何传递;
8.
招聘工作的力度等
企业文化按行业的分类
高风险,反馈慢(攻坚文化) 高风险,反馈快(强人文化)
石油、航空
仔细权衡、周密策划、深思熟
虑、有远大志向
广告、影视、出版
坚强、乐观、进取心强
低风险,反馈慢(过程文化)
低风险,反馈快(拼命干,尽
情玩文化)
银行、保险、公共事业
注意过程个细节、遵纪守时、
谨慎周到、稳定保守
房地产、批发、餐饮
服务周到
企业文化的不同,直接导致企业采用不同招聘
策略:
1.
高风险、反馈慢的企业:石油、航空
2.
高风险、反馈快的企业:广告、影视、出版
3.
低风险、反馈慢的企业
:
银行、保险、公共事业
4.
低风险、反馈快的企业:房地产、批发、餐饮
(二)企业文化对招聘的匹配
1.
招聘对企业文化的形式举足轻重
2.
招聘对企业文化的持续发展意义重大
3.
招聘对企业文化的扩散至关重要
(
1
)向内扩散:企业文化向内部员工的扩散
(
2
)向外扩散:企业文化向社会的扩散
第四章
人员招聘与录用
招聘是组织吸引应聘者,并从中选拔、
录用组织所需的
HR
的过程
第一节
招聘与录用概述
一
.
招聘与录用的政策及原则
(一)人员录用之前应确定的政策
1.
确定组织需要选聘多少人员;
2.
确定是内部选拔还是外部选拔,二者结
合的话,各占多大比例合适
?
3.
确定组织需要具备何种知识、技能与行
业经验的人员;
4.
应广泛传递有关职务空缺的信息;
5.
确定招聘的力度。
(二)招聘原则
1.
因事择人
应严格按组织的
HR
计划招聘人员。招聘
计划应建立在严格的工作分析和
HR
计划基
础上;
2.
公开
公开指公开招聘信息和招聘方法,
便于监督;
3.
平等竞争
对应聘者一视同仁,通过考核竞争
选拔人才;
4.
用人所长
应本着
“
人尽其才
”
、
“
事得其人
”
、
“
量才使用
”
的原则,客观看待应聘者
短处,用人长处;
5.
选聘条件适度
实际操作中,既要能够招聘得到理想
的员工,又要考虑招聘成本,提高招聘
效率;
6.
注重人员潜力
招聘中,并不是所有岗位都要讲求行业
经验,一味压缩或省去培训成本,更应注
重人员潜力和可塑性。有时
“
拿来就用
”
的人并非最好的人。
二
招聘程序
在招聘程序中,
HR
计划和职务(岗位)
说明书是招聘的依据。
HR
计划决定了招聘
的时间、人数和岗位;而职务说明书则明
确了对招聘人员的要求,招聘计划建立在
二者基础之上。
招聘程序如下图所示:
招聘计划
●时间
●岗位
●人数
●任职资格
人力资源
计划说明
书
录用
●作出决策
●发出通知
选拔
●初步筛选
●笔试
●面试
●其他测试
评价
●程序
●技能
●效率
招募
●了解市场
●发布信息
●接受申请
确定合理招聘程序的具体工作:
1.
设置工作岗位
a.
明确这项工作需要什么(
技能、知识、经验)
b.
起草工作说明书
2.
进行工作描述
a.
工作名称
b.
工作的目标
c.
员工如何报到及向谁报到
d.
主要任务责任
注:工作描述要能达到使广大员工明确他
们应该做什么的目的
3.
确定要招聘谁,制定工作人员应具备的
基本工作能力
a.
经验
b.
健康
c.
学位
d.
能力
e.
性格
4.
确定能够吸引合适人员的基本方法
a.
确定所做的是在一个较大的范围内选聘
人才;
b.
确定好招聘广告篇幅的大小,防止由于
过小而失去一定吸引力,也要防止过大
而把潜在应聘者吓跑;
c.
选择好招聘的媒体;
5.
确定出有效的招聘广告,广告中至少要
包括以下内容:
a.
你是什么样的企业(单位);
b.
你是做什么的;
c.
招聘职位与工作内容;
d.
招聘人员的具体条件;
e.
薪酬与工作时间。
6.
准备好即将开始的面试
a.
了解有关申请人员;
b.
记下要问的主要问题及相关主要信息;
c.
认真思考申请人可能要问到的问题;
d.
如果遇到的申请人在某些方面比较薄弱,
但同时又有一定的可塑性,不妨可考虑
在以后提供必要的培训来改进其不足。
并在面试时将这个想法透露给应聘人员,
以增强他的自信心。
e.
考虑一些灵活性的问题以吸引优秀的应
聘人员
7.
确定选聘方法
a.
准备各种心理测验问题;
b.
准备现场演讲的主题;
c.
准备让应聘者扮演企业工作人员处理问题的
考试内容,以检查应聘者解决具体问题的能
力;
d.
准备实际问题,以使应聘人员来解决这些实
际问题,从而分析他们解决问题的能力;
e.
准备一个或几个具体问题,向应聘人员提
出,让他们回答以了解他们的分析思路
8.
招聘完成后,回顾招聘过程中存在的不足,
修改招聘程序,正式确定招聘流程,以备将
来使用。
三
招聘途径
组织招聘的目标,应是能够吸引尽可能
多的人来应聘。所以招聘的途径将影响应
聘人数和质量。但招聘途径不外乎两种:
即外部招聘和内部招聘,二者有利有弊。
利弊如图所示:
内部招聘外部招聘
优
点
①
了解全面,准确性高;
②
可鼓舞士气,激励员工进取;
③
应聘者可更快适应工作;
④
使组织培训投资得到回报;
⑤
选择费用低。
①
人员来源广,选择余地大,有利于
招到一流人才;
②
新雇员能带来新方法、新思想;
③
当内部有多人竞争难以作出决策
时,向外部招聘可在一定程度上平
息或缓和内部竞争者间的矛盾;
④
人才现成,节省培训投资。
缺
点
①
来源局限于企业内部,水平有限;
②
容易造成“近亲繁殖”;
③
可能会因操作不公或员工心理
原因造成内部矛盾。
①
不了解企业情况,进入角色慢;
②
对应聘者了解少,可能招错人;
③
内部员工得不到机会,积极性可
能受影响。
(一)内部招聘方法
1.
内部招聘的人员来源:
组织内公开招募:面向组织内的全体人员
内部提拔
横向调动
面向组织内的部分人员
岗位轮换
2.
内部招聘的方法
(
1
)利用组织内
HR
信息系统(人事档案
资料)搜寻候选人;
(
2
)发布招聘广告,组织内公开招聘;
(
3
)由管理层指定
(二)外部招聘的方法
1.
发布广告
关键:媒体选择和广告设计
2.
通过中介公司
人才交流中心
职业介绍所
劳动服务中心
猎头公司(
Head Hunter
):
获取高级人才
3.
上门招聘
如:到各类学校、人才交流会现场等
4.
推荐
通过组织内的员工、客户、合作伙伴等
推荐人选
尤其是员工转介员工的办法,可节省招
聘费用,可靠度较高
5.
网上招聘
第二节
人员选拔与测评
人员选拔主要根据以下两类信息:
•
知识
技能
能力
•
人格
兴趣
偏好
人事测评是指测评者采用科学方法。收
集被测评者在主要活动领域中的表征信息,
对某一素质测评目标系作出价值判断的过程
一
测评方法
1.
申请表
这是人员选聘初始阶段的筛选工具。主
要用于收集有关求职者背景和现在情况的信
息,以评价求职者是否满足最起码的工作要
求。
申请表基本内容:
(
1
)应聘者现在和过去的工作经历;
(
2
)受教育情况;
(
3
)培训情况;
(
4
)能力特长;
(
5
)职业兴趣。
申请表个人简历
优
点
直截了当
结构完整
限制不必要的内容
易于评估
开放式,有助创新
允许申请人强调他认为重要的内容
允许申请人点缀自己
费用较低
缺
点
封闭式,限制创造性
制定和分发成本较高
申请人可能会略去某些重要内容
可以过度包装
难以评估
申请表与求职简历的利弊比较如下:
2.
笔试
笔试主要用于测试应聘者的知识和能
力,也可测试应聘者性格、兴趣等要素。
知识、能力的检测包括两个层次:
(
1
)一般知识和能力
社会文化知识
智商
语言理解能力
数字才能
推理能力
记忆力等
(
2
)专业知识和能力
业务知识
管理(能力)
人际关系能力
观察力等
3.
工作模拟
主要用于模拟实际工作情景,通过使应
聘者参与,而对其作出评价(该法也可以
说是一种工作角色的扮演)。
该法设计成本较高。
常有以下具体方法:
(
1
)公文筐测法;
(
2
)无首领小组讨论法;
(
3
)商业游戏(参与案例)
4.
评价中心
该法最早用于军队挑选军官或间谍人员
后用于企业或其他组织
评价中心是由
n
种工作模拟方法组合而
成,利用现场测试或演练,由评估人员观
察应聘者的具体行为,并给予评分。该法
实质上是
“
一揽子
”
测评方法,适用于复
杂的属性和能力测试。通常由评审员集体
对某个受试者作出评价。
对不同的(管理)技能采用不同的方法:
(
1
)经营管理技巧:文件筐测试法
(
2
)人际关系技巧:无首领小组讨论法
(
3
)智力状况:笔试法
(
4
)工作恒心:文件筐法、无首领小组讨论、
商业游戏均可
(
5
)工作动机:想象能力测验、面试、模拟
(
6
)职业发展方向:想象能力测验、面试、性
格考查
(
7
)依赖他人的程度:想象能力测验法
5.
面试
最常用、必不可少的测评方法
(
1
)面试分类
按面试的结构化程度分:
a.
结构化面试
面试前设计好问题和有关细节(问题清
单),按问题清单面试。
适用范围:一般员工和一般管理人员
①
b.
非结构化面试,也称漫谈式
主试人与应试人随意交谈,这实际是一种高
级面谈,以便从多方面了解应试者。
适应范围:招聘高级管理人员或其他高端人才
根据对面试的控制方式分:
a.
一对一面试与多对一面试
前者是一个考官面试一个应聘者;
后者是多个考官面试一个应聘者。
②
b.
多轮(连续)面试与一次性面试
多轮面试:通常先让人事部门面试,再
由用人部门面试,最后由高层管理面试
一次性面试:由面试小组主持,小组中
的成员来自各方面
c.
计算机面试与人工面试
(
2
)面试规范
为提高面试的有效性,减少主观性,应
建立面试的专门制度,使面试规范化。
应注意:
以工作分析确定工作要求;
根据工作分析结果设计面试问题;
编制面试评价表,主试人按评价表的具
体项目评价一个应聘者
②
①
③
主试者应经过培训,能客观评价;
保持轻松的面试氛围。
(
3
)面试技巧
主试者不要提带本人倾向性的问题;
尽可能提与应试者过去行为有关的问题;
提出问题应让应试者用其言行实例来回
答;
避免提引导性问题。
④
⑤
④
①
②
③
(
4
)影响面试的因素
第一影响或首回效应;
对比效应;
晕轮效应;
负面效应;
面试者缺乏工作的相关知识;
非言语行为的影响。
①
②
③
④
⑤
⑥
6.
心理测验
指在控制的情境下,向应试者提供一组
标准化的刺激,以所引起的反应作为代表
行为的样本,从而对个人的行为作出评价。
心理测验的内容:
成就测验:鉴定实际能力的高低,可笔
试或现场操作;
①
性向测验:性向指个人的潜在能力,而
不是实际能力;检测应试者可能的发展
前景或可能具有的能量;
智力测验:检测应试者的思维能力、学
习能力、适应环境能力;
人格测验:检测应试者生理特质、气质、
能力、动机、兴趣、价值观、社会态度等
②
③
④
7.
体检
委托医院作应聘者身体状况检查;
8.
背景调查
通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。
对关键岗位和重要岗位的员工应作背景调查。
二
测评方法的使用
前面提到的
8
种方法均可用于选拔潜在
员工,具体使用哪些测评方法应权衡岗位
特点、相关信息、时间、招聘费用等因素。
而不同方法的结合使用,效果更佳,同时
也可节省费用。
常用结合模式:
1.
多级障碍式
每一种测试方法都具淘汰性,应聘者在
每种测试中都要达到一定水平(名次),
才能入选。即
“
过五关,斩六将
”
式
2.
补偿式
不同测试的成绩可以互为补充,最后根
据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用
决策
3.
结合式
有些测试为淘汰性,有些可互为补偿。
通常应聘者通过淘汰性测试后,才能参加
补偿式测试。
三
测评的信度和效度
测评方法的效度和信度直接影响录用决策。
1.
信度
指测试结果的可靠性或一致性。即一次
又一次的测试都能得出同样的结果,或不
产生错误,或产生同样错误。
重测信度或称稳定性系数
即用同一种测试方法对一组应聘者在
两个不同时间进行测试的结果的一致性。
复本信度或称等值性系数
指用两个测验复本(功能相同但题目内
容不同)来测验同一群体,被试人在这
两个测验上得分的相关性。复本信度的高
低反映了这两个测验复本在内容上的等值
性程度。
①
②
内部一致性信度
反映同一测试内部不同题目的测试结
果是否具有一致性。
评分者信度
指不同评分者对同样对象进行评定时
的一致性。
③
④
2.
效度:即有效性或精确性
内容效度
即测试方法能真正测出想测内容的程度
效标关联效度
或标准相关有效性
指选择工具能否根据重要标信准确预测
工作表现,或根据测试标准得到的测试
分数与根据实际工作标准得到的标准分
数之间的关系。
①
②
构想效度
指测验能够测量到理论上的构想或特质的
程度。
注:构想主要指抽象的、假设性的概念或
特质,如:智力、创造力、言语流畅性等
构想效度所关心的是:测验是否能正确反
映理论构想特性。
③
四
招聘实际工作中应注意的问题
(一)招聘中易出现的几个惯性错误
1.
单纯的依赖面试来评价应聘者,而面试所
得信息的准确率有时不足
50%
;
2.
总以成功员工作为参照物来进行比较,其
实人与人是不同的,优势上的差异也很
大;
3.
单纯评价应聘人员个性方面而忽视对职业
技能方面的评价。实际上技能经验或职业
知识已被证明在现代社会中越来越重要;
4.
忽略应聘者过去的工作经历,但工作经历
是应聘者快速开展工作的关键基础;
5.
不注重研究已有岗位中过去工作者的失败
原因,而这对招聘合适的新员工很有益处。
(二)灵活把握选聘标准
1.
要坚持严格选拔的选聘标准。如能力、品
质、思维以及时间观等因素都是考察的范
围;
2.
要不断寻找不同领域中最优秀的人才,并
想办法把他们招聘过来;
3.
要确定适合自己选聘人才的重要前提条件。
下面几个通用条件可供参考:
a.
敬业精神
b.
专业能力
与学习能力
c.
反应能力
d.
个人品质
e.
交流能力
f.
团队精神
g.
环境适应能力
h.
自我了解的程度
i.
健康的体质
4
.
确定用科学的方法招聘员工。不论是间
接选拔还是直接选拔,都应当注意选拔
的方法要有科学性;
5.
要确定招聘的思路,即以适用为原则,
要客观的看待文化程度这一问题,企业
要有唯才是举的魄力。有时文化程度过
高不见得就适用,知识与能力之间需要
过渡和实践;
6.
要建立通过考评来识别所招聘人才的标
准。
(三)招聘管理人员需重点考虑的问题
1.
个人素质
a.
精力旺盛,行动敏捷;
b.
学习能力、判断能力、思维能力与专注力;
c.
责任心、自知之明与忠诚度;
d.
专业知识;
e.
管理经验;
f.
从事管理工作的欲望。
2.
管理能力
a.
技术能力;
b.
组织、
协调能力;
c.
计划
能力与认识能力;
d.
鼓励
与表率能力。
3.
现有管理人员的储备和开发
a.
外部招聘;
b.
内部
提升
(告诉管理人员有被提升的可能性)
(四)招聘员工需要注意的几个问题
1.
简历只能起到大致了解应聘者的目的,
简历代表不了应聘者;
2.
客观地看待学历问题,有时工作经历要
比单纯的学历更为实用;
3.
认真考虑应聘者的个性问题,要联系个
性特征与岗位间的关系,以最大限度地
发挥应聘者的潜力;
4.
有必要让应聘者更多的了解招聘企业或单
位,因为招聘是一个双向选择的过程招,聘者
也需要营销;
5.
为了全面的把握应聘者,应提供必要条件给
予他们更多的表现机会;
6.
要注意自身的面试形象,因为面试者形象代
表了企业或单位形象;
7.
面试安排要周到,诸如适合双方的时间与地
点。
案例分析:
KU
公司招聘面试管理分析
1.
KU
公司始终能招聘到理想的员工,这要
得益于其多年来在面试管理方面做的不懈
努力。在
KU
公司,只有具备以下条件的人
才能作为考官去面试应聘者:
a.
给应聘者留下亲切的印象并争取能够很
快地与应聘者进行轻松交流;
b.
公正的对待每一位应聘者;
c.
对企业各方面情况都要有所了解;
d.
有彻底了解应聘者的方方面面情况的耐
心。
2.
KU
公司也很重视怎样才能从面试中获得
尽可能多的有关应聘者的资料。在
KU
公
司的面试进程中,下面的这些资料是考
官必须要获得的:
a.
有关应聘者个人能力的资料,如:组织
能力、交流能力、与决策能力等等;
b.
有关
应聘者忠诚度的资料;
3.
KU
公司对面试前的一些细节工作也做了
很明确的规定,比如,要确定面试的种
类(初试、复试与面试的环节);确定
面试地点与时间,准备面试表格;确定
面试过程中可能要用到的一些技巧,如:
发问、倾听或必要的沉默等;确定面试时
必须要问到的一些问题,如家庭、个性、
教育、工作经验、个人抱负等。
本章复习思考题:
1.
简述人员招聘的一般程序。
2.
内部招聘和外部招聘各有何利弊?如何
综合运用两种招聘途径?
3.
简述人员招聘的主要原则。
4.
人员招聘的主要技术方法有哪些?
5.
什么是测评的信度和效度?
谈谈你单位人员招聘中的经验和教训。
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