麦肯锡的重要规则之一:电梯测验
2008-01-29 23:17
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电梯测验
要对你的解决方案(或是产品或是企业)完全了解到一定程度,那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户(或是顾客或是投资者)解释清楚。如果你做不到这一点,那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。想像一下,现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始就在整理你的蓝皮书(作者注:麦肯锡情况说明文件的称谓,因为它是用蓝色封面装订的),以确保每一个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装,感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列《财富》50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语,在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里,他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道:“对不起,伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机,我必须去见咱们的律师。”接着他转过身来问你:“为什么你不跟我一起乘电梯下去,把你的发现讲给我听呢?”坐电梯大约需要30秒钟的时间。在这么短的时间里,你可以告诉首席执行官你的解决方案吗?你能不能把自己的解决方案推销给他?这就是电梯测验。
许多公司都采用电梯测验(或类似的东西),因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者“给我子弹”。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容,那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会,也许就能做成生意。贾森·克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了:
我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具,到现在我们的广告每年都还在扩大。
如何把6个月的工作浓缩到30秒呢?从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议,就盯住最重要的3个建议——具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料,等你有时间的时候再去谈它们。
例如,你的分析结果表明,作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品,是因为其销售队伍是按区域组织的,而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点,你有许多解释性的资料:按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候,仅仅告诉首席执行官一点就是了:“我们认为,如果您按照购买者分类来重组销售队伍,3年之内饰品的销售可以提高50%。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。”
“电梯测验”源自麦肯锡对其顾问的训练方法。(摘自《麦肯锡方法》一书第34页)
在软件项目管理中的“电梯测验”
电梯测试说明书,即在两分钟内向其他人解释项目的句子,采用以下格式:对于(目标客户);
谁(需要或有机会);
(产品名称)属于(产品类别);
它(主要的优点、引人注目的购买原因);
不同于(主要的竞争产品);
我们的产品(主要差别)(摩尔1991)
一个软件产品定位描述的例子:
For | Financial institutions and vendors of paper-based and other virtual goods |
Who | Own or manage automated teller networks |
The | ACME Super ATM is an automated teller machine |
That | Provides lowered cost of ownership and flexible definition of new transaction types, virtual products, and dispensable paper goods |
Unlike | Conventional ATM devices and ticket machines |
Our product | Utilizes standard computing platforms and component technology to provide a flexible, generic, and extensible but low-cost platform for managing customer transactions and dispensing goods |
对于那些需要高级纸箱搬运功能的中等规模公司的配售仓库,“供应机器人”利用机器人控制升降和传送系统,提供了动态的仓储分配;它利用卡车运输各种尺寸的纸箱,减少了配售成本和装运时间,与其他同类产品不同的是,我们的产品具有高度自动化和价格优势。
(摘自《敏捷项目管理》)
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