项目实施笔记:6S评比最后一名
2007-11-07 17:21
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作者:王大山 2007-11-07
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项目实施笔记:6S评比最后一名
第1页: 项目实施笔记:6S评比最后一名
文本Tag: CIO天地 方案案例 6S评比 王大山
8月8日,是公司例行的6S检查。大山在车间正在和小李在跟踪几只异常订单,与车间主任研究为什么会延迟,有什么处置办法。
正在这时,看到对面走来一支队伍,大山一看,“大事不好”!6S检查小组已经检查到生产现场了,自己的办公室肯定是糟了。果然检查员胡润冬拍了拍记录本,狡黠地瞧了瞧大山。到办公室一看,满眼都是红色标签,估计这次检查小组带的红标签有一半用在这里了。
最近两个月,老板请杭州一家现场管理咨询公司来搞6S,说6S是重要的基础工作,这一点大山一直没有疑问过。
上个月开始清理整顿,将办公室分了几个角度,拍了照片,做成“对照看板”挂在墙上,任何一个人过来检查,对照照片看就行了,与照片不符合的,贴上红标签就行了。这个照片甚至还有抽屉里面的布局,大山当时觉得这样做有一些过分,觉得不要机械地去执行6S,6S讲究的是秩序,而不是简单的定置。但是专家说了,那是不能变的。
他这边,这几天正在一边兵棋推演,一边实战演习呢。旧报纸上画满了奇怪的图,墙上贴的是一张又一张的订单执行计划与实际进度的对比图,还有不同阶段的在制品的边角料,办公室的气味比鞣制车间的都重。
那边独步公司项目组的人对他已经有意见了,北京人哪见过这个阵势,简直有辱做IT行业的白领风格。大山倒是和生产部的大张、小李打得火热。每天晚上还在办公室热烈讨论这个那个。这个办公室的感觉就好比是抽象派画家的画室,被红标签点缀得更加亮丽。
在月初,公司要求各个单位准备好,每个月不定期检查2~3次。今天是严格检查的第二次,检查组检查得很认真。大山看到桌子上的6S检查通知单,不禁一阵苦笑,怎么就不将办公室锁起来呢?后悔也不是办法了。
他还在这个“画室”里面踱着方步。刚刚和小李谈到,其实许多订单的延误都是冤枉的,稍微用心一点,进行跟单,就不容易有这个问题了。比如在预处理的同时,就将裁切工序的可用时间进行“挂号”,依此类推,订单就会被“不落地”地执行,自然也就用了最经济的时间,不可能有延误,只有提前。
他们经常会接到急单,专人跟踪,整个执行时间通常比没有跟踪的少2/3。每天1000张左右的订单,怎么可能都派上人去跟呢?怎么可能做到像海尔“人单合一”呢?而且不用尚方宝剑,就能协调那么多部门的关系?怎么可能呢?小李这几天就不停地嘀咕。
大山眼睛一亮,在公司的整个业务中,事实上存在着一个又一个的“时间柱”。也就是各个能力单元的时间是按照班次周期进行分布的,对一个订单来说,有序地从一个队列窜到另外一个队列,不就形成了“项链穿珍珠”的效果了吗?每一个队列,也就是工序时间柱内部,按照“先来后到”的原则,让每一个需要经过此处的订单占用一截合适的“时间柱”。当然,每一个能力单元在实际排列时,还需要考虑换型的一致性。
大山把脏兮兮的白板擦得干干净净,端端正正地画了春晖公司“工序时间柱”(见下图)的示意图,将几个主要工序的情况画上去了。左边是时间轴,从8月8日的夜班到8月10的早班,右边的“时间柱”是这几个订单大致要经过的时间截面。大山迫不及待地打电话给生产部的大张,来讨论这个新灵感。
大张听说有一个办法能让他不要那么紧张地催促计划,心里面只嘀咕,大山是不是犯神经病了?搞了这么多年的生产,每天忙得像陀螺,一直盼望谁能来解放自己呢?大山是我们的大救星?不可能吧。
不知不觉,大张到了大山的办公室。“帮我收拾收拾,我们一边收拾一边谈。”大山开始拾掇桌上的“书画”作品了。“敢情你拉我做壮丁啦。刚才我遇到检查组小胡了,你这里23个红标签,公司排名第一,这个月你那500块钱奖金是没有了,还笑。”
“呵呵,没有关系,有得有失啊。没有我这儿的乱,怎么能治得了你那里的乱啊。”大张被抢白得说不出话来,还是帮他拾掇了。“我得赶紧和你讲,然后把白板擦了,否则检查组再打个回马枪,我就惨了。还有独步项目组那里,马上还要和他们一起收拾收拾。”
“快讲吧,什么好东东?让我心里面痒痒的。”“我这就娓娓道来。”大山和大张谈了什么呢?下回再说。
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8月8日,是公司例行的6S检查。大山在车间正在和小李在跟踪几只异常订单,与车间主任研究为什么会延迟,有什么处置办法。
正在这时,看到对面走来一支队伍,大山一看,“大事不好”!6S检查小组已经检查到生产现场了,自己的办公室肯定是糟了。果然检查员胡润冬拍了拍记录本,狡黠地瞧了瞧大山。到办公室一看,满眼都是红色标签,估计这次检查小组带的红标签有一半用在这里了。
最近两个月,老板请杭州一家现场管理咨询公司来搞6S,说6S是重要的基础工作,这一点大山一直没有疑问过。
上个月开始清理整顿,将办公室分了几个角度,拍了照片,做成“对照看板”挂在墙上,任何一个人过来检查,对照照片看就行了,与照片不符合的,贴上红标签就行了。这个照片甚至还有抽屉里面的布局,大山当时觉得这样做有一些过分,觉得不要机械地去执行6S,6S讲究的是秩序,而不是简单的定置。但是专家说了,那是不能变的。
他这边,这几天正在一边兵棋推演,一边实战演习呢。旧报纸上画满了奇怪的图,墙上贴的是一张又一张的订单执行计划与实际进度的对比图,还有不同阶段的在制品的边角料,办公室的气味比鞣制车间的都重。
那边独步公司项目组的人对他已经有意见了,北京人哪见过这个阵势,简直有辱做IT行业的白领风格。大山倒是和生产部的大张、小李打得火热。每天晚上还在办公室热烈讨论这个那个。这个办公室的感觉就好比是抽象派画家的画室,被红标签点缀得更加亮丽。
在月初,公司要求各个单位准备好,每个月不定期检查2~3次。今天是严格检查的第二次,检查组检查得很认真。大山看到桌子上的6S检查通知单,不禁一阵苦笑,怎么就不将办公室锁起来呢?后悔也不是办法了。
他还在这个“画室”里面踱着方步。刚刚和小李谈到,其实许多订单的延误都是冤枉的,稍微用心一点,进行跟单,就不容易有这个问题了。比如在预处理的同时,就将裁切工序的可用时间进行“挂号”,依此类推,订单就会被“不落地”地执行,自然也就用了最经济的时间,不可能有延误,只有提前。
他们经常会接到急单,专人跟踪,整个执行时间通常比没有跟踪的少2/3。每天1000张左右的订单,怎么可能都派上人去跟呢?怎么可能做到像海尔“人单合一”呢?而且不用尚方宝剑,就能协调那么多部门的关系?怎么可能呢?小李这几天就不停地嘀咕。
大山眼睛一亮,在公司的整个业务中,事实上存在着一个又一个的“时间柱”。也就是各个能力单元的时间是按照班次周期进行分布的,对一个订单来说,有序地从一个队列窜到另外一个队列,不就形成了“项链穿珍珠”的效果了吗?每一个队列,也就是工序时间柱内部,按照“先来后到”的原则,让每一个需要经过此处的订单占用一截合适的“时间柱”。当然,每一个能力单元在实际排列时,还需要考虑换型的一致性。
大山把脏兮兮的白板擦得干干净净,端端正正地画了春晖公司“工序时间柱”(见下图)的示意图,将几个主要工序的情况画上去了。左边是时间轴,从8月8日的夜班到8月10的早班,右边的“时间柱”是这几个订单大致要经过的时间截面。大山迫不及待地打电话给生产部的大张,来讨论这个新灵感。
大张听说有一个办法能让他不要那么紧张地催促计划,心里面只嘀咕,大山是不是犯神经病了?搞了这么多年的生产,每天忙得像陀螺,一直盼望谁能来解放自己呢?大山是我们的大救星?不可能吧。
不知不觉,大张到了大山的办公室。“帮我收拾收拾,我们一边收拾一边谈。”大山开始拾掇桌上的“书画”作品了。“敢情你拉我做壮丁啦。刚才我遇到检查组小胡了,你这里23个红标签,公司排名第一,这个月你那500块钱奖金是没有了,还笑。”
“呵呵,没有关系,有得有失啊。没有我这儿的乱,怎么能治得了你那里的乱啊。”大张被抢白得说不出话来,还是帮他拾掇了。“我得赶紧和你讲,然后把白板擦了,否则检查组再打个回马枪,我就惨了。还有独步项目组那里,马上还要和他们一起收拾收拾。”
“快讲吧,什么好东东?让我心里面痒痒的。”“我这就娓娓道来。”大山和大张谈了什么呢?下回再说。
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