第五章 远亲不如近邻

[align=center] 第五章 远亲不如近邻 收购规则 5 ： 任何规模比较大的目标公司必须与思科邻近。 [/align] 中国有句古话叫做“远亲不如近邻”。为什么远亲不如近邻呢？很简单，比如一户人家失火了，能确确实实地帮助他从火里抢救出点东西来的肯定是他的邻居们。而那些远在外地的什么姑姑、大爷的却一点忙都帮不上。那些亲戚们当然也挺委屈的，他们说：“吾非主观不想帮也，而是客观因素限制也！”这个客观因素就是地理上的距离。 思科收购的一个重要原则就是被收购公司必须地理上接近思科。有的人就说了，有这个必要吗？思科所做的工作不就是想让这个世界变得越来越小吗？我在中国，你在瓜哇国，这个距离够远吧？但是没关系，如果我们要交流，发电子邮件，还可以视频聊天，天涯若比邻嘛。猛一看挺好，可是仔细一琢磨，这些东西都是我们模不到的，只是从感觉上戏弄我们而已。比如瓜哇国某个家伙正在吃一块口香糖，是瓜哇国自己产的，你想要一块，可是你能立刻拿到吗？他无法把那块口香糖从网线上传过来。所以我们不要太高估了我们现在所取得的成就，不要藐视这个实实在在的地球。 我们再来看一下，现在这些网络沟通方式足够吗？就说最好的视频聊天，有图像有声音，一对情侣，一个在深圳，一个在上海，天天通过视频聊天沟通但不见面，你说他们能结婚吗？就算结了婚，还是天天这样，你说他们的婚姻能维持长久吗？肯定不能，除非他们是变态。我们可以想象一下，如果思科收购的公司距离它的主要办公地点较远的话，就会产生同样的问题。 我们知道，组成一个公司的因素很多，有人、产品、机器、厂房等等，这些都西都是物质的，且都不是非常容易转移的东西。有的会说不对啊，人容易转移啊，人可以自己动嘛，这非常容易的！答案并非如此。老子说过：“难生于易”，就是因为人有大脑，又容易走动，所以才难控制。人都有恋乡情节，中国人有：“举头望明月，低头思故乡。”美国人也有“ Country Road, Take MeHome!( 乡村路，带我回家！ )”我们有这样的经验，我们选择工作地点的时候，往往都不是盲目的。比如自己喜欢那里的气候，喜欢那里的繁华，或者很多的亲戚朋友在那里等。所以，如果让被收购公司的员工突然间地理位置变动很大的话，他们是很难接受的。另外别忘了，思科收购一个公司的主要目的就是要收购这个公司的员工。因为“鸡蛋 ”总是暂时的，而生蛋的母鸡才是”不尽鸡蛋滚滚来“的原因。如果不能让这些员工们动地方，势必就得保留这次收购后的公司地址，让那些人在原地继续办公。还有一个问题就是，不是每个收购后的公司的工厂都可以被取消，而是根据实际情况的不同将有的工厂保留下来继续工作。试想如果工厂地理位置遥远，这些部门就变成了山高皇帝远，思科总部管理起来也是鞭长莫及。那么是不是有点诸侯割据的味道呢？思科的老大钱伯斯对这一点理解得非常不错，我们看看他是怎么说的：“如果你想进行一个大宗收购，地理位置是个关键问题。假设我们正在谈一个大宗的收购项目，如果我们做这件事情需要坐飞机的话，那么问题就出现了。”以人才为目的的收购与以技术为收购目的是非常不一样的，因为后者与地点没有必然的联系。同理，如果你正在进行两个大公司的合作，一个的制造基地或者市场总部在加州的圣何塞，而另一个位于波士顿，你的未来将会怎样？应该是明天不会更好。 我们再看看钱伯斯的另一种说法：“如果你想进行一笔大宗收购，你需要考虑公司地理位置这个因素，否则就会变成公司的财务总监在一个地方，而 CEO在另一个地方，董事局的主席和销售总监也在其他不同的地方，这样就会永远使他们各自为政。同时由于不同地点的文化差异，这个团队运作起来也不会有效率。” 思科的老巢在加利福尼亚州的圣何塞，也就是硅谷。有几个思科的制造工厂位于这里。另外还有两个主要的经营中心，一个是在北卡莱罗纳的研究三角园区（ Research Triangle），另一个在马萨诸塞州的查尔斯福特。思科大部分的收购案例发生在加州的硅谷地区，以下是思科收购金额超过 10 亿美元的案例：Arrow-Point 通讯（ 57 亿美元， 2000 年 5 月， Acton, 马萨诸塞州，靠近波士顿）、 Pirelli 光系统（21.5 亿美元， 1999 年 12 月，米兰，意大利）、 Cerent 公司（ 69 亿美元， 1999 年 8月，帕特卢玛，加利福尼亚，旧金山北部）、 GeoTel 通讯公司（ 20 亿美元， 1999 年 4 月，洛厄尔，马萨诸塞州）、StrataCom(46.66 亿美元， 1996 年 4 月，圣何塞，加利福尼亚州 ) 。 到现在为止，只有Pirelli公司的收购是这个原则的例外。我估计那帮人是无论如何也不愿意离开米兰的，他们可能是一些足球迷，而米兰有世界两大著名足球俱乐部，一个是 AC米兰，一个是国际米兰。不知道当时思科是怎么想的，也许思科当时另有它谋，反正，随着时间的发展，这次收购最后被证明没有成功。一些媒体报道过Pirelli 公司的收购没有达到预期的目标的事实，特别是虽然 Pirelli 公司产品的销售量从 1999 年到 2000年增加了一倍，但是其市场份额却从 5 ％降到了 1 ％，。思科自己也说过已经开始卖出部分 P irelli 公司的资产以平衡收购费用。 距离这个词是很有趣的，如果两个人距离很远，那么可以称他们心灵空间上有距离。距离的一个非常重要的作用就是让人们的感觉减弱，无论是爱还是恨。实际上不是距离的本身会起到什么作用，而是距离所产生的阻碍。我们刚才分析过，尽管现今网络的发展，有些方面的沟通可以不再受距离的限制，可是这种级别的沟通不足以维持人们去面对涉及重大利益和重要感情的问题。很显然，光视频聊天是不可能维持正常的婚姻的，同样，光靠视频会议也是不能维持公司的正常运作的。对于思科来说，没有一个收购是靠视频系统或者电话能决定的。现在，任何一种沟通方式都不能完全代替面对面的交流，而距离就是面对面交流的最大障碍。 当然了，不同目的的收购可能采取的模式不太一样，不要认为剑随着舟走，弄个刻舟求剑。一般来说，主要由 4种因素引发人们的收购需求：第一是多样化经营，也就是不能把鸡蛋放在一个篮子里，弄不好篮子破了，整筐鸡蛋全都打碎了。这样的收购都是收购另外一个行业的公司。第二个是巩固市场地位，就是收购同一类产品的公司，相当于两个公司联合起来一致对外，市场份额变成两者之和，当然实力大增。第三个就是公司转型，即公司不想再经营原来的行业了，想改行，方式是收购另外行业的一个的公司，然后往这个“壳”里一钻，就摇身一变，成了另外的公司。最后一个就是获得新技术，看着别的公司的技术挺好，自己没有，花钱把它买下来，变成自己的。 思科不花心，对公司的经营比较专一，美其名曰专注于“核心竞争力”的建设，所以不搞多样化经营。但是看着思科的报价单，怎么就是感觉眼花缭乱呢？思科更不可能改行，甚至可以说是“打死它也不改”。思科热衷的主要是技术收购，其新技术主要来自于收购，当然也附带着增强市场地位。对此思科有这样一个观点――技术就像夏天的水果，是容易腐烂的，所以水果要一年一年地产，技术也要不停的发展。光收购技术还不行啊，技术是靠工程师来开发的，所以思科的收购重点就放在了对人的收购方面。 把人“买”过来很容易，但是要把他们留住却不是一件容易的事。在旧社会里，经常可以看到买老婆的事，运气好的话，一担胡萝卜就可以买一个。买了她很容易，但是让她与你死心塌地地过一辈子就很难。公司的员工也是一样，思科必须能满足他们的需求，并且把他们真正的融入思科中去。每个人留在一个地方都有他的理由，所以你如果让他们背井离乡，他们肯定是不同意的，所以被收购的公司一定不可以距离思科太远。 我们来看一个例子： 1998 年思科以1.18 亿美元收购了 Summa Four 公司，收购以后，思科在重新安置员工方面陷入了左右为难的境地。 Summa Four公司位于曼彻斯特，新罕布什尔州（靠近马萨诸塞州的洛厄尔，在波士顿的西北方向）。在思科收购的时候， Summa Four 大约有 200名员工。思科在马萨诸塞州的查尔斯福特有一个研究中心，它也靠近洛厄尔，当时大约有 1000 名员工在那里工作。曼彻斯特距离查尔斯福特大约只有40 英里 , 但是只有 65 个 Summa Four公司的员工勉强愿意搬家。思科最终从大局着想，尊重了这些员工的意愿，让他们继续留在曼彻斯特工作。这些都是因为他们正在开发一个叫 Alpha项目，而这正是思科收购 Summa Four 的主要原因。 思科在 1998 年财政年结束的时候销售收入为 84.59亿美元，拥有员工 14000 人，无论从财务上还是从员工数量上， Summa Four公司与思科比起来都是小巫见大巫。但是即使这样小规模的收购也因为地域问题让思科颇感头疼。我们可以假设一下（只是用于分析目的），思科主要是想收购这65 名员工，其他的可有可无。如果以收购 200 名员工来算，那么每个员工的费用就要超过 180 万。可以想一想，如果只收购这 65名员工，而他们中还有一些仍旧不满意，那么走掉一个就是损失 180万美元。损失了这样的工程师，也就意味着将影响下一代产品大开发，而产品开发这正是思科重金收购它的主要原因啊！ SummaFour 公司的例子说明了即使是目标公司员工人数不多的收购也可以因为地域问题产生这样或者那样的麻烦。我们再来看看 Stratacom公司的情况： Stratacom 公司有 1200 多名员工，按收购金额 46.7 亿美元计算，平均到每个员工是 38.9万美元。思科的收购目的非常明确，就是在收购完成后保留住原 Stratacom公司的员工，并且最大限度地调动他们的工作热情，否则收购后的投资回报就变成“纸上谈兵”。如果被收购的公司离思科较远，那么由于距离的原因，就会逐渐产生“我是我，你是你”的态度。所以思科在大规模的收购目标选择上把地理位置作为一个重要的考虑因素，即目标公司一定要在地理位置上靠近思科。这样，被收购公司的员工可以很容易地走近思科，切实地感受思科，也很容易被思科优秀的文化所感染。但如果距离较远的话，那么他们想拜访一次思科都是很麻烦的，更别说两个公司的员工促膝谈心了。这大大加大了被收购公司员工对思科了解的难度，当然，要他们认同思科，被思科的文化同化就更是难上加难了。 沟通程度 一些沟通理论可以帮助我们理解这种“接近性”（ proximity ）与沟通效率之间的关系。 沟通媒体按照它本身的特性来划分，可以分为瘦媒体和富媒体。邮件属于瘦媒体，而面对面的交流属于富媒体。瘦媒体沟通有这样一个特点，就是一旦消息已经发出，并且没有收到对方回应的话，你就不能对你的信息作出修改；而富媒体通讯，比如说是面对面的沟通不同，一方可以根据另一方的反应立刻修正自己要传达的信息。这种沟通理论阐明，如果我们对回应者信息的依赖性越大，那么我们对富媒体的需求就越大。如果信息量较小，并且风险很低，比如说只是电话的分机号码被改变，那么由于信息本身所带来的可预见的风险就比较低，用便签纸或者电子邮件这样的沟通方式就可以简单快捷地完成它。但是如果这个信息是有关于一个产品线的关闭和公司总部的迁移，那么这种瘦媒体就难以胜任了。单从一些文字中的信息你很难看出其中蕴含的风险。所以当传递这种信息的时候，富媒体，比如说面对面的会议就是必要的了。 那些高度结构化和日常化的动作行为比较容易定义和预期，是比较低的风险和行动。基于这个理由，工厂离公司远一点是可以接受的。因为产品的制造过程，产品的结构，应该遵守的标准都是已经定义好的，并且是重复的。但是如果你想在距离公司比较远的工厂生产一种刚刚处于研发末期的新产品，那么这个项目成功的风险就加大了。产品还没有最终定型，在生产过程中可能要做这样或者那样的改动，并且如果产品不符合设计的要求还可能产生运输费用的风险。根据这个原理，一般公司开始生产一种产品的时候都使用自己的工厂，一方面可以依靠自己公司的高素自员工，另一方面可以采用“富媒体”沟通机制。一旦这个制造过程被定型，那么这种产品的生产就可以被迁移到比较远的工厂去，比如说可以由合作伙伴来制造。 地理位置接近性在制造产品过程中扮演着一个非常重要的角色。如果我们的制造工厂就在公司的底楼，那么在生产过程中出现任何问题都很容易找到合适的工程师、经理以及与此有关的其他人员。一般来讲，一个亚洲的制造工厂和一个美国的工程师团队之间实现这种沟通是不可能的，不管他们付出多少的努力。 被收购公司的员工脑子里自然而然的有一种危险意识，因为现在自己的命运掌握在别人手里，他们会对所有的东西产生疑问，包括他们的工作，他们的产品，他们的工作计划，他们的客户，他们的同事，以及任何与收购有关的其他东西。如果目标公司只是一个具有几年历史的小公司，他们的文化还没有成型，那么他们就容易被融合进思科，这样思科达到这样的目的也只需要很小的代价。即使由于缺乏对收购目标的了解，让本来简单的问题给复杂化了，那么思科也可以用其他的方式予以弥补。但是思科的这种劝服如果不是采取最佳的方式，也就是通过面对面的谈话，而是采用那些“瘦媒体”通讯方式，很多意思就不能被精确的表达出来，很多地方也就可能被误解，这样收购风险就会大大增加，让被收购公司的员工对这次交易产生不信任。如果思科的人可以亲临被收购的公司，那么不但思科的员工可以现身说法，而且让被收购公司的员工对思科人有了真实的认识。有了这样的开端，接下来就可以趁热打铁给他们“洗脑”了。当然，采用这种“富媒体”的沟通方式也不是万全的，因为如果你对对方的意思判断失误，那么可能引发的破坏也是相当大的。 当观察一个大型收购案例时，我们会发现“文化同化”是必须要完成的步骤，如果没有这种文化同化，两个公司就会保持他们原来的风格，永远不能融合在一起。收购者和被收购者在地理上离得越远，“富媒体”沟通也就越少，那么两个公司各自的文化也就保持得更加完整无缺。除非收购者另有高招，喜欢这种距离并认为它另有益处，否则这种物理上的距离绝对会产生心灵上的距离并阻碍“文化同化”的进程。中国古人的那句“海内存知己，天涯若比邻”，在收购中是不能实现的。 为了更好地完成“文化同化”，收购一方要派遣人员到被收购一方，而被收购一方也应该派遣人员到收购一方。一个小规模的收购可能只需要少量人员就能完成这件事，但是如果是大规模收购，就得用上一群人。当这两个公司距离较近时，从一个地方到另一个地方只需驱车几十分钟就到了，这种拜访可以立刻成行，双方人员沟通起来就比较容易。但是如果你要坐飞机从加利福尼亚到意大利的米兰去解决一个问题，成本就太高了。 Participate.com的执行官爱伦・沃姆在芝加哥论坛报发表的一篇文章中写道：“一个执行团队，或者说任何团队中的人能彼此了解对方的思想时真的很棒，他们并不总是意见一致，他们的思想会进行博弈，但是他们知道问题出在哪儿 …… 一个 CEO渴望这种团队的‘接近性'，这样，他就能立刻召开一个临时会议来征求意见，或者随便找到一个办公室去聆听高见。但是如果这个团队在地理上被分开，那么这种互动就变得非常困难，只有电话沟通是不够的，对一些重要的问题仍旧需要面谈。随着时间的推移，电话也许可以管用，但是这得在这个 CEO建立起他的团队工作默契之后。“ 最后我想说的是，这种地理接近性的一个显著的缺点就是生活并不总是随我们所愿，既符合收购要求又距离比较近的目标公司实在是难以寻找。如果恪守着这个规则，那么可能许多被收购者看好的公司都不得不与之擦肩而过。