新创企业该如何选择分销渠道?(2)

  新创企业产品营销的另一个选择———密集性分销

　　“好，接下来我们来讨论密集型分销”。教授提高了嗓门。

　　“密集性分销方式下，每个想分销你的产品的人都受到鼓励，其目标就是让你的产品到达终端消费者所能到达或可能购买你的产品的所有地方。冲动型消费品如糖果、点心等，以及时尚产品，一般比较适合密集性分销。请看下面这个案例！”

　　案例二：闪电营销，“壁上行”(Wallwalkers)密集型分销的胜利

　　肯·伯田(KenHakuta)是使用密集性分销方式的高手。20世纪80年代，他在运用巧妙的、创造性的营销计划的同时，运用密集性分销方式为推出“古怪的壁上行”提供了支持。因为他采取了“闪电战”方式幸运地建立了全国范围的公共关系网，带动了令人吃惊的需求量，美国的每个商店都想销售古怪的壁上行。

　　古怪的壁上行物如其名，是一些用塑料制成的小章鱼，如果将它们扔到墙壁上，它们就会一条腿压着另一条腿顺着墙慢慢走下来。从CBS晚间新闻中获知这是“最新时尚”之后，每个零售商都想销售壁上行。

　　肯知道时间是最重要的，他应该利用这一超常的消费需求，在最快的时间内让尽可能多的壁上行走进尽可能多的商店。他知道，尽管他有日本制造商的“独家许可”，但是便宜的降价品的竞争很快就会到来。为尽快完成大规模分销，肯授权玩具和小商品分销商将产品推销给零售商，而不是使用自有销售力量和分销小组。分销商发动整个分销体系，迅速将产品送达渴望成为壁上行行动一部分的所有零售商。肯给这些分销商一个额外的加成，作为他们构成分销链一部分的报酬。这样做，他在每件壁上行上获得的利润比使用自有销售力量和分销系统的情况下有所减少。然而，他正确地估计到，使用这种间接分销系统销售的产品总量要高得多。他在不到一年时间里销售了两亿多个壁上行，获利总额比竭力组建并使用自有销售力量和分销系统所能得到的利润要高得多。不仅如此，他还得以在降价品成为重大影响因素之前充分利用了巨大的消费需求。

　　案例的力量是巨大的，一个适当的案例，给人的启示可能超过宏篇大论的讲道理。

　　读完这个故事，马上有人作出了评论。

　　“我看这个故事给我们的最大收获是，肯正确地揣测到‘壁上行’的产品生命周期是有限的，因此没有打算采取同样以大众市场消费者为目标的其他产品的销售方式。如果他计划开展长期业务，那么零售商关系就变得重要起来，肯的公司与大众零售商之间签订更直接的合同就可能是有道理的。他将壁上行作为千载难逢的一次短暂机会是非常正确的。壁上行为他带来了‘数千万美元的利润’———这是个不错的成绩，何况只有一年的工作，而且开始的时候基本上没有任何资产。”

　　图新求稳，分销渠道的平衡管理术

　　“前面的讨论，仅仅是一种对分销渠道选择的静态分析，作为一个创新图变的创业家来说，还应当考虑，如果分销渠道随着时间的变化而有所变化，可能会更有价值。”教授始终抓住创业这条主线。“尤其对于持续革新、变化巨大或者引入新产品或新型号的产品系列来说，更是这样。比如，随着时间的变化，根据产品变化而改变分销渠道，通常是极佳的战略。如果你能将高声望的产品与高声望的分销渠道联系起来，将较低声望的产品与较低声望(通常利润空间也较小)的分销渠道联系起来，就很有可能创造出一种你和分销渠道双赢的局面。”

　　“随时间推移而改变产品的分销渠道会产生良好的效果，这与不同类型渠道成员的需要和价值有一定关系。高档次的渠道成员，他们希望销售具有排他性的、认知价值高的产品。他们不愿意和低层次、低利润的零售商在同一产品上就价格展开同台竞争。高档次商店认为，他们有更好地服务和购物环境，他的价格理应当比大众化市场竞争者高一些。”

　　低档次渠道成员的需要则完全相反，能够和高层次商店销售同样的商品，是他们求之不得的事情。他们想告诉大家，他们有和高档次商店一样的东西，而且价格更低。面对这种情况，对由不同渠道构成的庞大体系进行管理，并且维持微妙的平衡，对许多企业家来说是一个真正的挑战。

　　“也许失败可以教给我们更多，课程结束之前，让我们来看个例子———在分销渠道平衡管理方面遭到失败的新创企业Superscope公司。”

　　案例三：短视扼杀了Superscope公司——未实现平衡目标

　　20世纪80年代后期，Superscope公司购买了在高保真组件上使用Marantz标签的权利。在Superscope公司购买之时，Marantz是高品质音响组件的首家制造商。Marantz的分销与其高层次形象保持一致。他们有一个选择性非常强的分销渠道———只选择美国各大城市中最有声望的和最好的音像“顾问”／批发商。Marantz的生意利润很高，但销售量并不很大。

　　Marantz的市场定位和定价战略将目标市场仅限于高收入的音响材料分市场。基于这种有限而利润率却很高的目标市场，Marantz与一个高层次的音响市场共同成长起来，利润率每年都在10%左右。

　　Superscope公司不满足于Marantz的成长潜力。他们推断，该品牌的被认知价值是如此之高，如果进一步扩展分销，增加广告预算，将大大提高销售量。当Superscope公司与大众化市场零售商和分销商商量这件事时，他们都非常愿意购买和推销Marantz系列产品。沃尔玛、凯玛特或CircuitCity这样的零售商对于销售高品质、高毛利率的产品是求之不得的。他们的做法就是对价目表进行打折，大大提高销售数量。他们为吸引顾客流量，不惜亏本销售Marantz。他们推断，中层市场消费者会乐于利用这个机会以很低的价格买到高层次的产品。

　　于是，Superscope开始实施一个雄心勃勃的计划，通过大规模地扩张分销渠道来迅速提高Marantz产品的销售量。他们开始向大众化市场上的零售商提供产品。他们鼓励这些零售商采用豆腐块广告方法，在每周的传单和报纸夹缝中大做Marantz产品的广告。很多像CircuitCity或凯玛特等零售商的传单上都载有临时性削价和其他各种特别优惠的广告。一开始，分销扩张计划的销售效果非常明显。在随后的两年中，Superscope公司的Marantz产品销售量翻了一倍还多，由于规模经济效应，公司的利润总额增长更多。在一年左右的时间里，Superscope变成纽约非常热门的一只股票。

　　之后，事情变得乱套了。高层次的排他性零售商对于大众零售商的削价竞争和过度宣传感到十分吃惊。高层次的顾客十分世故，他们愿意去凯玛特花较少的钱购买原来需要在高层次专卖商那里购买的产品。所以高层次零售商就没了生意。他们怎么办呢？这些高层次专卖商开始拒绝销售Marantz的产品，转而投靠其他将选择性分销权仅仅授予互相不存在价格竞争的高层次专卖渠道的音响设备制造商。一开始，Superscope公司并不在意失去这些分销渠道，因为来自大众零售商的巨额订单远远能够弥补高层次企业方面的损失。但是，一旦大多数高层次零售商都停止销售Marantz的产品，它的威信和声望就开始真正遭到损害了。高层次零售商开始诋毁Manrantz产品，把它说成是由凯玛特这样的商店销售的“廉价品牌”。大众营销商也不再乐意接受Marantz产品较高的批发价，因为该产品在他们的商店里不再像以往那样畅销。这种批发价格压力给Superscope公司的利润空间带来了很大的影响。于是，Superscope公司决定以低得多的成本和较低的质量在海外制造Marantz产品，以增加利润。这种生产方式的变化一时保持住了Superscope的利润水平，但是也为高层次“痛击Marantz者”提供了更多口实，他们为Marantz产品质量的下降制造了更多流言。大众化市场零售商开始削减订单，因为Marantz产品的消费需求状况日益恶化。Superscope公司的销售额陡然跌落。他们试图引进一款“金牌”Marantz产品，在国内生产并只在高层次商店里销售。高层次商店断然拒绝
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了Superscope公司的想法，因为他们感觉该公司在Marantz产品问题上背叛了他们。他们不愿信任Superscope公司，不愿在金牌Marantz上重蹈Marantz其他产品的覆辙。Superscope公司变得门庭冷落，Marantz的名字也失去了原先具有的大部分价值。

　　教授点评：Superscope公司犯了几个错误。他们没有为其分销和零售渠道创造长期价值。当他们扩展分销，使分销渠道相互成为价格竞争者的时候，他们用部分归功于高层次零售商的Marantz的声誉，反过来损害了这些高层次零售商。他们没有给予高层次零售商期望的应有排他性分销权，丧失了这些高层次零售商对他们的信任。他们在降低价格的同时，也降低了品牌的质量。他们为获得巨额短期收入和利润而牺牲了长期的市场定位和被认知价值。他们的短视扼杀了公司。